历史进程中的京东|天天视点

残酷的存量竞争带来了竞争焦点和经营逻辑的变化，电商江湖的老炮和新秀都纷纷行动起来。「求变」，也是整个电商行业的2023关键词。

撰文|蓝洞商业 于玮琳

2023年5月11日晚间，京东集团发布截至2023年3月31日的第一季度财报：营收2430亿元，净利润76亿元，同比扭亏为盈。

(资料图)

这份财报是检验京东过去几个月一系列变革后的关键成绩单。

「今年是京东为布局长期发展主动调整的一年」，京东CEO徐雷在财报会上如是说。而同期释放出的徐雷即将退休、前CFO许冉将成为新任CEO的消息，恰巧成了这句话的一个注脚。

自年初开始，「求变」就是京东最为醒目的关键词。

从组织架构调整，到引行业瞩目的「百亿补贴」，再到上个月开始进行自营和POP平权，下放更多能力给到第三方商家。对于成立二十余年的京东来讲，就像是开启了新一轮的内部创业。根源在内，也在外。

三年疫情黑天鹅事件催化了消费者网购习惯的养成，也加速了流量红利天花板的到来。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)数据，截至2022年底我国网络购物用户规模达8.45亿，占网民整体的比例已经接近80%，而在2013年，这个比例还不到50%。

残酷的存量竞争带来了竞争焦点和经营逻辑的变化，电商江湖的老炮和新秀都纷纷行动起来。「求变」也是整个电商行业的2023关键词。

5月10日，淘宝20周年低调度过，阿里人更在意的是同一天的618商家大会，淘宝天猫集团CEO戴珊领着汪海、刘鹏几位高管以新集团的名义首次亮相，提出要在用户规模上做出历史性投入，帮助商家留住用户；

无独有偶，在3月的字节跳动11周年内部讲话中，字节跳动CEO梁汝波将电商归为两大主干业务之一。并于近期推出了个人店入驻开放、商品卡订单免佣金等一系列举措。无不彰显着douyin从流量电商过渡到货架电商的野心。

而在过去的一年，小红书所引领的「种草电商」成为业内争相模仿的对象。据不完全统计，互联网大厂从去年开始，先后推出自有种草产品/功能 16 款，包括腾讯的「小鹅拼拼」，douyin的「新草」「可颂」和「有柿」，阿里的种草电商「态棒」，kuaishou的新潮分享平台「避风」等。

对于消费者和商家的体验的重视，对于渠道和供应链能力的关注，成了主旋律。如果提炼成理论，可以回归为刘强东一直强调的「成本、效率、体验」。

早在2022年年初，刘强东就曾公开表示，「行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值，而那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益。」

好的价值理念是企业基业长青的基础，这一定程度上可以解释京东多年来在供应链方面的强力投入和近期回归「低价心智」所进行的一系列革新。

京东进入电商行业走到了第三个十年，中国人喜欢以十年为期来总结变化。而在互联网电商的战场上，十年却显得颇为漫长，已经可以经历几度沧桑变幻，无论是对手还是武器，都变幻了好几个轮回。

如果说十年前的京东是一艘巨轮，现如今已经成长为一支舰队。而如何把控方向让这支舰队朝着更开阔的海域进发，是留给新任CEO和京东的下一个新命题。

一场消费平权

4月，首创百亿补贴的拼多多高调宣布，再贴10亿元加码「数码家电消费季」——今年的618战火再次提前了吗？

事实上，618不是提前了，而是天天都是618了。

三年疫情让流量红利触顶的同时也让消费者的决策成本上升，曾经攒一年钱等到618、双11一次买个够的消费习惯已经不复从前，取而代之的是理性消费、精打细算。而平台的竞争也从购物节战役卷成「天天低价」。

作为双边市场的连接者，面对这种近似于无限战争的价格战，如果无法形成供给端和需求端的良性循环，那结果将是毁灭性的。而这也是京东提出百亿补贴时，外界对于近些年以「好」和「快」为突出优势的京东最为担忧的一点。

刘强东曾在内部会议中表示，考虑到物流等成本，京东自营不可能做到和竞争对手一个价格，底线是「不能贵的太多」，但POP（第三方卖家）要做到和竞争对手一样的低价，最终让整个京东生态实现最低价。

目前来看，这种良性循环正在形成。从一季度的财报数据来看，有一组环环相扣的亮点数据。

一是服务收入同比增长34.5%，占总收入比重达到19.5%，许冉在财报会议上解释，这得益于加入京东的第三方商家达到历史新高，一季度京东新增商家同比增长240%。

商家侧的活跃增长带来消费生态的繁荣，进而推动了用户侧的增长。徐雷在财报会上表示，「一季度零售业务的复购用户和付费会员规模分别实现了同比20%和30%的快速增长」、「京东PLUS会员规模一季度末达到了3500万。会员年均消费水平保持在非会员的8.4倍」。

而这样的成绩，离不开京东过去几个月来进行的一系列自我革命。

最近的是4月初的经营管理会上，京东零售确立最新的组织架构变革框架，包括取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利。

组织架构调整后，拥有数万员工的京东零售，最多只有三个汇报层级。这给了一线业务单元最大的决策能力，让业务决策更加敏捷高效。

架构的调整是为了经营变革打下基础，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量「平权」。此外，京东会把自营的一些服务（比如价保、运费险、闪电退、急速审核、售后上门取退等），同样开放适配给POP商家，让他们向自营的水准看齐。

京东这些供应链能力的下沉并不是到此为止了，而是继续向下，直到国民经济的毛细血管「小微商家」。

今年年初，京东发布「春晓计划」，旨在降低商家入驻门槛和开店成本，开放了自然人入驻通道，提供了「0元试运营」、2100元「新店大礼包」等12项扶持政策。近乎为0的开业成本吸引了众多在校大学生、传统手工艺人，这些特色商家群体对京东的商家生态形成了差异化补充。

一直以来，自营被认为是京东重要的城墙，推倒自营和第三方之间的墙壁，实现真正的平权，无疑是一次颇具冒险意义的尝试。

在财报会上，面对分析师的提问，许冉的解释是：我们的核心零售业务一直都以消费者为核心，任何可以更好满足消费者多样化需求的模式都应该提供给他们，而不是以我们擅长什么来决定。

「短期来看，的确业务调整可能会在一定程度上影响集团的财报收入增速。但是我们相信经过一段时间，京东的各个品类都会回到更加健康的增长趋势上。长期来看，我们也相信商超品类还是京东最重要的增长驱动力。」

上游供应链再进化

京东站位「长期主义」，选择回归「成本、效率、体验」，追求规模化的优势而非自营销售收入的背后，是强大的供应链实力。

供应链和购物体验之间，看似相隔千里，实则息息相关。

举个例子，在2021年的京东618，全国92%区县、84%乡镇的消费者均可享受到京东「当日达」或「次日达」的高时效体验；全国200多个城市的消费者更可体验到分钟达服务。

而在2022年的618期间，通过京东小时购下单的用户数同比去年增长超400%，单均配送时长缩短4分钟。在过去三年的疫情期间，依凭牢不可破的供应链调度能力，京东小哥的一抹红色，成为了彼时消费者最为安心和充满确定性的存在。

从2007年弃轻从重选择自建物流，到2020年开始将战略定位从「以零售为基础的技术与服务企业」升级为「以供应链为基础的技术与服务企业」，再到2023年京东产发、京东工业的相继递交招股书，京东本质上已经成为了一家供应链企业，并开始收获供应链投入带来的果实。

不妨从京东当下大力扶持的小微商户角度，来看其供应链整体实力是如何升维的。

京东的供应链是物流、却不仅仅是物流。如刚刚过去的春茶季，就是这套流程的典型缩影。

茶农们最关心的是能否将春天的第一口茶及时送往大江南北。第一步，京东快递通过产地直发、整车集货、开设专线等方式保障运营，实现优先中转。在数智赋能背景下，调度中心可以根据预测件量信息，在茶叶揽收前就做好派端资源规划，并在高峰实时滚动件量情况。

物流之外，为了不影响春茶口感，京东物流对包装进行升级，采用「塑料保鲜膜+加厚气泡膜+编织袋+纸箱」的专属包装。

此外，让茶送得快，也要卖得好。

京东物流借助数十万京东小哥推广、直播带货、CPS社群助销等创新营销方式，大力帮助茶农拓宽销路，获取更多流量关注。

供应链能力的下沉，实现了产业上行和工业品下行的双向联动发展。赢得了万千合作商家的信赖，也带来了成本的降低。此外，从电商角度来看，供应链的特征之一是规模效应，规模越大，成本越低，供应链的效率就越优。在此基础上，看似赔本赚吆喝的「天天低价」也变成了「天天低成本」。

这一切似乎可以回归刘强东提到的「十节甘蔗」理论，即只有承担价值链上更多的环节，才能创造更大价值。

在这一理论指导下，京东多年围绕商品流通和供应链生态能力，将业务触角延伸到仓储、配送、售后等零售行业的多个价值链。供应链实力也最终成为京东增长的源动力。

另一个收获是，供应链的效率优化之后，强大的溢出效应可以应用到各种行业中。如冷链物流服务可以应用茶叶，也可以应用在低温奶乳制品、冷鲜肉、蔬菜水果、甚至药品。

正如许冉在dianhua会中强调：「京东的优势与其他行业竞争对手有着本质不同 —— 京东是供应链驱动的平台，而非流量驱动的平台」。基于此，京东在不断升级供应链优势，持续释放规模效应，从而「将经营效率的节省让利给消费者」。

2023年一季度，京东物流洛杉矶3号仓正式投入使用，京东物流在美国的自营仓管理面积已超过130万平方英尺，多个仓拥有不同定位功能；此外，京东工业通过「工业履约神经科学项目」的一系列技术产品，推动数智化供应链在工业产业的落地应用。

电商新诸神之战，功夫远在交易之外

2023年的电商领域，已经进入一派「大乱斗」的态势，每家都在补短板、找齐优势。

京东回归低价心智，用百亿补贴砍了拼多多一刀；拼多多出海，用Temu复制自己；淘宝天猫合并，直言将全面推进内容化，核心战略从货架电商专为兴趣电商；但兴趣电商douyin开始朝着货架电商进发，同时把小红书的种草、美团的本地生活学了个遍；小红书也加码直播带货，并开始进军本地生活……

电商行业的变局在酝酿，而新的诸神之战，功夫也许远在交易之外。

美国管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》中这样说：我们希望探讨的不是如何创建「可以」长青的基业，而是应该创建那些「值得」长青的基业——创建一家有内在品质的公司，如果它不幸消亡，那这个世界会感觉若有所失。

中国电商发展史进入了第三个十年，从初出茅庐到群雄割据再到新的诸神之战，传统电商和新兴电商都爆发出了旺盛生命力。

在京东这里，我们看到了对长期主义的坚持，选择做对的而不是短期见效快的。在做好自己高质低价高效率逻辑的同时，针对组织架构的调整和组织单元的优化，无不体现出在新的竞争态势下，摆脱旧有依赖，颠覆消费者以往印象，实现涅槃重生的决心。

和阿里分拆六大部门，计划「成熟一个、上市一个」异曲同工；京东一直是这样做的，在今年3月，京东集团发公告表示，计划分拆旗下京东产发、京东工业上市。随后便火速向港交所递交了招股书。

截至目前，「京东系」实控的上市公司共有5家，分别为：京东集团、京东健康、京东物流、达达集团，和收购来的德邦股份。再加上排队的京东科技，和此次赴港的京东产发、京东工业，「京东系」有望拓展至8家上市公司。

如果说经营是一次航海，那身处其中的京东已经从十年前的巨轮成长为一支舰队。电商风云再起，京东正在回归创业姿态，重新启航。

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