VUCA时代，企业如何找到创新之路？丨赠书 环球今头条

数字化革命为商业世界带来了深刻的变革，用户和市场处于持续变动之中，需求不再稳定的，而是持续不断涌现和变化。

【资料图】

各类企业面临的主要危机不再是竞争对手的威胁，而是不断变化的用户需求。

然而，数字化为商业世界带来不确定性的同时，也带了它的应对策略：持续的改变。跟随市场的波动而持续改变产品和服务，成为了企业应对不确定的新剧本。

数字产品专家杰夫·戈塞尔夫和乔什·塞登在新书《敏捷商业》中，就提出了“感知-响应”的敏捷方法，这套紧跟市场变动而变化，将瞬息万变的用户需求，转化成企业的创新动力的方法，可以帮助企业实现可持续的创新。

作者一针见血地指出：数字化时代，成功的根本要素是行动的能力：不仅要行动，而且要快速行动。

一、“感知-响应”的三大优势

科技促进了客户与企业的实时互动，这是数字化带来的根本变革。

杰夫·戈塞尔夫认为，在数字化时代，企业必须随时感知用户需求，并且根据需求进行实时性服务的迭代优化，实现企业与用户的双向沟通。

这一模式被他称作“感知-响应”的敏捷方法。

感知：获取用户数据，并且将之传导到整个组织中。

响应：根据用户数据快速给出相应的优化决策。

我们先来看一个例子：

曾经，网络流媒体音乐服务平台 Spotify的一项服务常常被用户抱怨：用户的账号同一时间只能在一台机器上登录，如果用户在手机上登录Spotify，他在电脑上的账户就会立刻被踢下线——很多用户对于这一点非常不满。

面对大量的用户投诉，Spotify便了感知-响应的敏捷方法。

感知环节：Spotify通过流媒体服务的各项指标量化分析，梳理出了用户的核心诉求，并且意识到这一问题的严重程度。

响应环节：Spotify 迅速地推出了一个新的功能：当客户登录的第二台机器即将切断第一台登录机器的服务时，系统会向客户发出提示，让其选择是否继续切断服务。

这次调整给了 Spotify一个新的机会，让Spotify 能够持续观察用户的选择并收集数据，进而推出一项新的“家庭计划”服务：用户只需要每月支付略高的费用，就可以与家庭中的所有成员共享流媒体服务。

“感知-响应”在这个不断持续地沟通和反馈中，帮助spotify发现了新的需求，为客户提供了全新价值。

在这个案例中，我们可以看到“感知-响应”模式具有三大优势。

1、提供灵活服务

数字产品的迭代和更新不会受到任何限制，这意味着企业已经可以做到持续、快速地为客户提供新的特性、功能和服务。

事实上，很多成功企业就是这么做的——亚马逊每隔11.6秒就会向全球发布一次软件更新。灵活的变化让企业提供的服务可以适应不断变动的用户需求，在竞争中占据优势。

2、降低风险

创业项目的失败屡见不鲜。Standish的行业分析师曾经表明： IT项目的失败概率在 70% 左右。感知与响应的方式可以降低创业的风险。

连续不断地对服务进行优化迭代，意味着每一次更新都可以感知用户反馈，来验证自己是否走在正确的轨道上。通过及时感知、及时优化的工作流程，企业可以最大程度上保证自己的创新方向是精准的、有效的。

3、抓住创新的机会

在spotify的案例中，企业提供新型服务模式的创意，并不是来自市场调研、技术人员的分析，而是来自于用户的投诉。什么样的创新是有价值的，什么样的创新是无谓的浪费，用户的反馈会直接告诉你。

只要做好感知和反馈，企业就能够抓住有效的创新机会，杰夫·戈塞尔夫称之为“突然出现的价值”。

现在在社交媒体上，有一个大家都很熟悉的“标签”功能，这一功能在 2007 年诞生于推特。很少有人知道的是，标签功能并不是推特官方计划推出的内容，而是推特用户的原创发明，是用户自发使用“标签”来标注推文中关键词，并且这一做法很快就大受欢迎，传播开来。

后来，推特在自己的系统中提供了“标签”的功能，并且提供了更多的使用方式。现在，推特已经把“标签”变成了能赚钱的产品：企业可以通过“标签”来更好地定位目标群体，借此推特可以销售更加精准的广告投放服务。

一旦将软件推上市场，用户会如何反馈，甚至会如何使用产品，都是不确定的。如果企业愿意接受不确定性，那么就可能错失了很多创新和变革的机会。而善于应对不确定的企业，却能将摩擦转化为机遇，将负面情绪转化为创新动力。

Part2 新型管理工具

杰夫·戈塞尔夫在数字化变革的研究中，发现自己常常会遇到这样的反馈： “我们很喜欢这个方法，但是它在我们公司行不通。”

理解“感知-响应”的优势所在很简单，但是正确应对不确定性绝非易事。管理者需要采用新的思维，接受持续的变化和不确定性，收集消费者的反馈，然后从反馈中寻求机遇并创造新的价值。简而言之，这种新思维要求管理者承认：“我不知道答案。让我们一起去寻找答案吧。”

1、型领导方式：“任务指挥”。

“任务指挥”是一种来自于军队的军事领导方式。严格的军事领导方式会事无巨细地规定军队在战斗中应该完成的事项，而任务指挥方式更加灵活，它允许领导者设立目标，让实际作战的人员负责具体的决策。

实现任务指挥的基础是以下三个重要原则。

•不要在无法预见的情况下制订计划。

•尽可能多地传达高层管理者的意图，以实现目标。

•确保每个人都拥有一定程度的决策自由。

比起来事无巨细地制定详细的计划，任务指挥的原则的关键在于，要求团队实现某个结果，而不是要求他们产出某个特定的产品。

实现任务指挥意味着领导者需要详细说明团队所追求的结果，允许团队以高度（但并非无限）的自由来追求这个结果，并准备好在需要的时候调整计划。

2采用以结果为导向的蓝图

当大型组织希望大范围应用敏捷模式的时候，是否能让团队中的所有都准确地理解领导者的意图，确保大家都朝着统一的目标而努力，就成为了组织协同的关键。

“以结果为导向的蓝图”能够帮助多个团队共同执行一项任务命令。它的作用就是从上到下传达一连串关键的因素，确保每个团队接收到准确无误的信息。

•战略意图（我们想要达到某种销售目标）

•战略的限制条件（通过创建一项服务，我们可以做成这件事）

•成功的定义（这一服务可以每天产生多少销售）

当这些关键要素可以清晰地传达的时候，战略蓝图就把三个因素有机地联系了起来：员工目前正在做的工作；该工作产生的结果；这些结果如何帮助企业实现其战略目标。

正是基于此，以结果为导向的蓝图可以帮助组织实现团队间的密切合作，这对任务指挥的领导方式而言具有关键性作用。

“以结果为导向的蓝图”体现出了三大优势。

•战略被表达为意图

领导者并没有直接展示一份详细的计划书，而是在确定了发展方向后，让工作人员来完善计划书的细节部分。

•态势感知决定策略

员工深刻了解真实世界的情况、他们要解决的问题，以及什么才是现实。他们能够选择最合适的策略来完成任务。

•对结果做出承诺

领导者应该看重结果，而是产品的某种细节。这可以使员工拥有更高的灵活性，选择最好的策略来达成预期的结果。

3、管理不确定性和产品生命周期

当管理者考虑是否批准一个项目的时候，往往面临着巨大的不确定性。管理者同样需要重视如何应对市场的不确定性。

作者指出，在数字化时代，我们主要面临的不确定性有三种：

1、与客户有关的不确定因素：客户是否有需求？我们的解决方案能否满足客户的需求？

2、与可持续性有关的不确定因素：这项业务是否可以持续？其市场够大吗？我们有没有合 适的技术、基础设施和工序，既能确保服务顺利交付， 也能确保企业赢利 ?

3、与企业增长有关的不确定因素：我们如何把企业做强做大？

在每一个阶段，“感知与响应”模式帮助领导者精准地理解市场，对于应对不确定因素都有关键的意义。

通过“感知和响应”模式的尝试，可以帮助管理者尽快梳理清晰以下问题：谁是目标客户？客户想要解决什么样的问题？我们能够提供什么解决方案？我们该如何赢利？这是所有初创公司都要面对的难题。

当领导者思考如何为各个团队分配工作并评判他们的表现时，必须考虑到该业务处在产品生命周期的哪个阶段，以及该团队面临着哪些不确定因素。只有这样，企业的规划者才能为每个团队分配合适的任务。

Part3 新型开发方式

1、迭代式开发

如果说增量式开发相当于从头造一座房子，迭代式开发则重新改变了你的建造方式。在迭代式开发的项目过程中，原计划可能是建造一间豪华酒店，但是你可以先搭建一个帐篷，再给帐篷铺上地板，使其成为一个豪华的帐篷；随后，你可以为其添加墙壁，使其成为一个小屋；紧接着，你还可以加上屋顶……你从最初阶段就开始为客户提供价值。随着之后的迭代，你投放到市场中的产品或服务将越来越有价值。在每一次迭代的过程中，你可以一直收集客户反馈，逐步完善系统。

迭代法需要领导者时刻保持谦卑的心态：工作不是一劳永逸的，而是要在一轮又一轮的迭代过程中不断更新、调整的。只有这样，团队才能够有意愿去接收客户的反馈，并且根据客户的反馈随时响应。

2、A/B测试

为了更加有效地进行迭代式开发，亚马逊这样的数字化企业每天会进行多次 A/B 测试，不断通过试验优化各种流程。

举个例子，假设公司想要重新设计其网站中的一个关于产品的页面，它不需要猜测什么样的页面更好，它只需要快速设计并创建该网页的多种版，将不同版本的网页界面投放给不同的客户，直接测试哪个版本的页面表现最佳就可以了。

这种方法以试验为基础，由于既容易操作又能产生很好的效果，企业可以通过接连不断的测试来持续优化自己的工作成果。

2012 年，奥巴马竞选团队也利用这个方法测试了其竞选网站上的几乎所有内容。例如，该竞选团队一直想要优化网站的捐款页面。在测试了多种页面设计之后，他们最终决定在该页面引用奥巴马的一句话。这一小小的改动使捐款金额增加了 11.6%，为奥巴马的竞选活动增加了数百万美元的资金。

3、轨道模型

迭代式开发的敏捷方法意味着，你需要首先创建一个拥有快速反应能力的跨职能团队，计人员、技术人员和业务专家必须形成紧密的合作关系。

团队的核心成员需要包括设计、技术和业务等职能，除此之外，一般还会包括消费者洞察组、研发团队、法律团队和产品团队等各种专业人员的参与。

轨道模型解决了人员配置中的一个核心问题：你既需要将专业人员的职能整合进团队协作中，又不需要他们全天候地为一个团队服务。它要求专业人员要和项目团队进行每周一到两次的讨论，通过这样的定期见面讨论，形成各个团队认同的、一致的互动节奏，双方的合作才能更加融洽。

在轨道模型中，你的核心团队是一颗行星，而每个专业人员都像卫星一样，在一个已知的轨道上运行。

轨道模型同样有利于构建融洽的团队氛围。杰夫·戈塞尔夫在很多案例中看到，专业人员常常被认为是工作中存在的障碍：“我们也想快速将新产品投放到市场中，但是那些负责品牌策划、风险控制的人总要审查我们所做的一切。”轨道模型带来定期的互动交流，足以打破了这种非核心人员只会“挡道”的看法，减少非核心人员与核心人员之间的摩擦。

本文摘编自《敏捷商业》

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