全球观察：环旭电子陈昌益：从全球化到在地化，新趋势和新启示

2022年12月22日，“2022之一财经资本年会”顺利举办，环旭电子董事长陈昌益发表题为《从全球化到在地化：新趋势和新启示》的主题演讲。

他认为，在全球化运营的模式下，如何发挥优势、提高效率、消化成本、管控风险，是企业面临的重大挑战。因而需要打破既有的管理模式，适时转变企业的决策中心。

(相关资料图)

区域一体化和全球在地化改变了全球化的发展，而***业“全球在地化”正面临方方面面的挑战。陈昌益表示，以电子***业为例，实现经营成功的环节分为三块，之一为前端***与市场，第二则是******管理，第三为后端支持。后端支持需要依靠新的管理模式才能达到全球化。

通过全球在地化的战略执行，环旭电子全球的在地化人才增加了2倍，也建立3个区域运营中心，更实现信息系统数字化，及全球客户数量的两倍成长。“2022年公司营收规模有望突破百亿美元。”

以下为演讲全文：

环旭电子注册于上海张江高科技园区，2012年在上交所主板上市，已拥有46年的发展历史。

环旭电子的***业务是电子***服务，目前是全球更大的系统级封装SiP模块***厂商，为国内外的品牌厂商提供通讯类、存储类、消费电子类、工业类以及车用电子类产品，包括开发设计、生产***等专业服务。

客户的系统产品可以通过环旭电子SiP平台实现微小化、模块化处理，其中包括全球最著名消费电子品牌的手机和智能穿戴装置。

为顺应“全球化需求、在地化服务”的趋势，环旭电子很早就开启了全球化布局。自2018年以来，公司陆续在***亚非四大洲设立了28个生产据点，其中包括越南、墨西哥、波兰等地，公司目前在全球拥有5个设计中心，员工约24,000人，分布世界各地，具有强大的***和***链能力，能够为客户提供及时在地化服务和产品交付。

今天，针对我们过去的管理经验，就当前产业普遍关心的全球化发展趋势，我想和大家分享一下我的观察，也借此机会向大家介绍环旭电子近几年来积极推动全球化发展的战略以及其发展。

在过去将近200年的历史发展中，人类经历了两次各长达30年的全球化进程。之一次是在19世纪后半期到20世纪初，以轮船、铁路、汽车和飞机为代表的交通技术实现了重大突破，国际间的人员和物资交流迅速发展。但经过两次***加上冷战，蔓延80年，切断了世界的全球化进程。

第二次的全球化则分为两个阶段：1990年至2010年的“超全球化”(Hyper***ization)以及2010年后的“慢全球化”(Slowbalization)。随着***向市场经济转轨，2010年加入了WTO，***在国际分工中的地位发生巨大变化，***企业围绕全球价值链展开了合作与竞争，占据明显的优势地位。

但随着近年来的地缘***、贸易保护***、乌克兰局势、以及新冠疫情等因素，跨境贸易和投资明显减速。许多企业积极采取分散风险、提高对***链掌控的策略，从而推动科技及***链全球在地化。

区域一体化和全球在地化改变了全球化的发展，过去以追求成本和效率为主要目标的***链模式正在逐渐转型中。未来全球***链将会在几个方面出现调整：

首先，***链趋于短链化、区域化。为了确保***链的安全和稳定，就形成多个区域的***链体系，方便就近满足市场需求。

另外，***链可能出现选择性。过去的***链是单纯商业上的交易，而之后，***安全、***联盟、意识形态、价值观等因素将渗透到整个产业体系。这种情况目前正在发生中。

自2018年以来，美国科技产品的进口从***转向亚洲其他***。***在美国科技进口的份额下降了约10%，越南在美国科技进口的份额增加了约5%。

逆全球化的驱动力正在逐渐显现，从经济层面扩张到非经济层面，地缘***将成为影响全球资源分配的因素。

贸易规则的变化使得自由贸易受限，全球产业链从离岸外包走向近岸和友岸外包，以增强对***链的掌控力。

针对不同的客户群，环旭电子在北美、欧洲、亚太都设立了在地化运营体系，直接服务本地客户群。不同区域的生产效率、成本结构存在着明显的差异，这也将会产生额外的成本。

在全球化运营的模式下，如何发挥优势、提高效率、消化成本、管控风险，是企业面临的重大挑战。因而，我们需要打破既有的管理模式，适时转变企业的决策中心。

前面讲了全球***链、产业链正在发生的变化，为适应这样的趋势，***业的全球化发展也从追求成本和效率为主要目标，转向为应对贸易壁垒而建立区域***中心。

相比“全球化”，影响“全球在地化”的因素更为复杂，各因素之间存在着制约关系，对企业管理能力提出了更高的要求。比如：信息安全、零碳排放、数字转型、商业弹性等等。

***业“全球在地化”面临方方面面的挑战：

之一，在“在地化”发展的初始阶段，由于在地化***不健全，欠缺在地化人才与客户的共同开发，导致服务价值降低。

此外，也会因为各国环境、税务、海关等政策存在差异，企业需承担当地ESG责任，区域性重复投资，在地采购成本高等因素，企业服务成本增加。

第三，在“提升价值”和“降低成本”的过程中，还面临决策链加长、沟通效率变差等营运效率问题。以电子***业为例，实现经营成功的环节分为三块，之一为前端***与市场，第二则是******管理，第三为后端支持。后端支持需要依靠新的管理模式才能达到全球化。除此之外，人才的取得是这三个环节的***，一个企业必须拥有好的战略、执行、人才，才能实现***。

对内，企业投资数字化管理可以促进管理模式的转型，但数字化转型不能只是口号，企业必须要检视运营模式，才能打破工厂既有的思维，将部分传统的管理模式转化为数字管理。

大型企业实现“全球在地化”的快速布局，从产品、客户的国际化，延伸到***、管理的国际化，企业的决策中心必须随之发生转变。

而对外，企业与客户的沟通，已经从过去单纯的谈生意，发展到如今谈战略，只有当战略上双方保持一致，才能建立更坚固的合作关系。

接下来介绍2018年以来环旭电子全球化发展的战略和进展。自2018年以来，环旭电子洞察科技产品***链的全球在地化转型，积极推动全球在地化的发展战略。包括进行区域生产据点的整合、配置全球在地化人才库、深耕竞争差异化能力，构建全球产销信息数字化蓝图，以及推进“全球化平台+在地化服务”的新运营模式等。

通过全球在地化的战略执行，公司全球的在地化人才增加了2倍，也建立3个区域运营中心，更实现信息系统数字化，及全球客户数量的两倍成长，有利支撑公司营收稳步增长、客户粘度不断加深、全球在地化竞争力持续深耕、企业利润稳健增长等。2022年公司营收规模有望突破百亿美金。

公司希望成为全球在地化发展的领先企业，实现健康可持续发展。

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