刘永好：实体经济转型，要做好‘脱几层皮’的准备丨赠书

仓廪实，天下安。悠悠万事，吃饭为大。

一粒种子可以改变世界，一项技术能够创造奇迹，一家企业也能够带动一个行业。

新希望就是一个从农业领域走出的传奇。它从0起步，如今位列世界500强，年销售收入超过2500亿元；它在“逆全球化”的风浪中强势出海，成为全球拥有超过 600 家分（子）公司的大型跨国企业；它在农牧行业这条并不“性感”的赛道上，一路向前，培育出数智生态和产业生态的繁茂森林……

(资料图片仅供参考)

在新希望创立40周年之际，刘永好抛出了一个沉甸甸的问题：“创业难，守业难，持续发展更难。我们如何保持创业之心，以攻为守，创造更大价值？”其实，在新希望40年屹立不倒的创业基因中，已经有了答案。

人文财经观察家秦朔携团队与刘永好及众多新希望人进行多次深入交流与实地探访，在《焕新：刘永好和新希望的40年》一书中，带我们深度解剖新希望成功的底层逻辑。

长期主义，低调务实

美国霍尼韦尔公司前董事长高德威在《长期主义》一书中说，“在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。”

长期主义者的特质并不只是坚持，还要善于识别周期，尽快地做好准备和响应，并争取每天、每个环节都有哪怕是百分之一、千分之一、万分之一的改善和进步。

1、坚持“草根精神”

在新希望从创办到壮大的40年，刘永好始终十分珍视“草根精神”。

如果我们要解读“草根精神”，有三个核心关键词是绕不开的：

1、接地气：刘永好和新希望人始终记得农牧产业的“出身”，生活作风朴素，坚持“用小企业的精神办大企业的事”。

2、坚韧不拔：刘永好时时强调要有“创业之心”，“野火烧不尽，春风吹又生”，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败。

3、谦逊包容：新希望内部重视不分行业、不分阶层、不分身份的学习，谦卑、包容，奠定了企业带着浓郁草根精神的创新文化。

接地气的做事态度、坚韧不拔以及谦逊的“草根”本色，也在刘永好身上时时体现。

据新希望的员工回忆：某次会议后，司机拉着刘永好和几个高管到路边的“苍蝇馆子” 吃工作餐。刘永好总是看哪里民工多就往哪里扎——说明实惠、味道好。可那个小饭馆连餐巾纸都不给配，最后还是司机跑到车上拿了一包纸巾。吃完临出门时，刘永好回头嘱咐司机：“桌上一包纸只用了几张，记得拿上，别浪费了。”

刘永好身上的“草根精神”也在潜移默化影响着整个公司。某次公司大会开得有点晚，副董事长王航叫了个网约车，站在门口就冲一屋子年轻人招呼：“我家住哪儿哪儿哪儿，谁跟我顺路……”

坚持“草根精神”就意味着坚持踏实、低调的作风，才能在企业内部形成连续创业的强韧心态。不停留于现有成功，不让既得利益束缚住自己的手脚，始终以创业之心，才能在时代的变革随时做好准备，随时响应时代而变革自身。

2、风险意识

强烈的风险意识是刘永好的重要特质。

在新希望发展的40年间，中国民企有过不少冒进岁月。一个个风口上，你方唱罢我登场，有不少人短时间赚得盆满钵满。但刘永好始终对“麦田”之外、自己不了解也掌控不了的投资领域十分谨慎。

曾经有不少民企热衷“资本运作”，这个概念风行一时。企业通过融资、并购等金融手段，让企业规模得到迅速地扩大。但刘永好对投资的看法却近乎“保守”，他始终以品牌和实业为经营核心，认为投资对企业来说像一个“存钱罐”，不追求高额风险收益，只是希望通过投资帮助主业抵御周期风险，确保主业安全，同时为主业发展打开更宽广的空间和想象。

最终“资本运作”潜藏的巨大风险一一爆破，百亿、千亿市值蒸发、创业者深陷囹圄的例子并不少见，新希望却在“看天吃饭”的农牧行业中，稳定地一次次穿越周期，在充满危机和机遇的迷雾中始终稳定前行。

新希望正是做到了坚守农牧民生、长期主义的集团策略，抵御各种风险诱惑，才能够在各种时代的风浪之中行稳致远。

风流总被雨打风吹去，能永葆风流者，唯长期主义者！

3、保持企业活力

在互联网时代，员工和老板的界限正在被逐步打破，创业多元化，机会也很多，如果领军者们不同心协力，就难免陷入“大企业病”的困扰。

船大难掉头的大企业病，在新希望有一个典型的例子：新乳业下属雪兰公司有一扇冷库门，进进出出经常关不严，一直说修又一直没修，始终就是没人管。一次组织外出学习，所有人说就该办公室主任管。于是，办公室主任拿铁锤把门砸了，自己花了 1000 多元钱重新修了一扇门。他很羞愧，自降一级工资。

这其实是很多大企业管理的现实。想要规避“大企业病”，就要保持企业的年轻和活力，杜绝人浮于事的臃肿和懈怠。

1、永远保持一个精干的总部。只有脑袋越小，身体才会越灵活，当总部太过庞大的时候，会产生一种现象——人建庙，庙招人，招的人又建复庙。现在，新希望作为一家营收 2000 多亿元的世界 500 强企业，总部始终保持在 120 人左右。

2、建立红军、蓝军的组织管理机制。一个创新业务推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，进行内部竞争。 从成本角度看，增加内部竞争会增加一部分成本，但如果内部没有竞争，就会一团和气、缺乏动力，“不竞争才是最大的成本”。

3、企业要提前关注传承，不能等到最后一天再去想传承的问题。让年轻人提前上位，缩短管理代际，“一个人最好的职业生涯就是跟着别人干 10 年，自己挑头干 10 年，然后再帮着年轻人干 10 年。这可能是最好的职业生涯设计”。提前把舞台让给年轻人，不让他们在成长过程里受到各种干扰，这才是一个新陈代谢的组织的良性状态。

4、通过合伙人机制，把个人的利益和组织的利益绑在一起。为了培养更多的具有企业家精神的合伙型的经理人，刘永好总结了“共识、共创、共享、共担”的“四共”机制，即在投资理念上取得共同认识，在项目上共同投资，在利益上共同分享，在投资风险上共同分担。

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（中信出版社2023年2月出版）

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